Myyntipäällikkö koputtaa toimitusjohtajan oveen.
– “Olisiko sinulla hetki aikaa?”
Toimitusjohtaja nostaa katseensa näytöltä.
– “Totta kai. Mitä asiaa?”
– “Jussi irtisanoutui. Hän lopettaa kuun lopussa.”
Huoneessa on hetken hiljaista. Jokunen v-sana saattoi myös kuulua.
Jussi ei ollut ainoastaan hyvä myyjä. Hän oli yksi niistä harvoista, joiden varaan seuraavan kvartaalin ennusteita oli ollut turvallista rakentaa. Joinakin vuosina hän oli tiimin paras myyjä, toisinaan toiseksi paras, mutta lähes aina hänen tuloksensa olivat selvästi muuta tiimiä korkeammalla tasolla. Hän on tuonut kasvua.
Toimitusjohtaja katkaisee hiljaisuuden.
– “Selvä. Tarvitsemme nopeasti uuden myyjän. Kyllä sä tiedät, millainen meille sopii.”
Lause on tarkoitettu luottamuksen osoitukseksi.
Myyntipäällikkö kuitenkin tietää, että samalla hetkellä hänen harteilleen siirtyi vastuu päätöksestä, jonka vaikutukset näkyvät yrityksessä vielä pitkään sen jälkeen, kun työsopimus on allekirjoitettu.
Ensimmäinen ajatus ei ole työpaikkailmoitus.
Eikä ensimmäinen ajatus ole edes se, mistä löytyisi uusi myyjä.
Ensimmäinen ajatus on paljon vaikeampi.
Mistä löydän myyjän, joka pystyy korvaamaan myyntisuorituskyvyn, jonka Jussi vei mukanaan?
Seuraavien viikkojen aikana pöydälle kertyy ansioluetteloita. Haastattelut alkavat. Muutama hakija tekee hyvän vaikutuksen. Yksi puhuu vakuuttavasti. Toinen näyttää paperilla lähes täydelliseltä.
Kokeneelle myyntipäällikölle tämä vaihe on kuitenkin kaikkein vaikein.
Hän ei etsi enää hyvää haastateltavaa eikä näyttävää ansioluetteloa. Hän yrittää arvioida jotain, mitä kumpikaan niistä ei kerro.
Pystyykö tämä myyjä oikeasti tekemään sen tuloksen, jota häneltä odotetaan?
Siihen kysymykseen ei löydy vastausta CV:stä.
Eikä haastattelusta.
Referenssitkin kertovat useimmiten menneisyydestä, eivät tulevasta.
Silti juuri näiden tietojen varassa tehdään investointipäätös, jonka vaikutukset näkyvät yrityksen tuloksessa jopa vuosia.
Jos rekrytointi onnistuu, harva enää palaa prosessiin.
Jos se epäonnistuu, hinta ei muodostu pelkästä palkasta.
Suoramyyntiroolissa epäonnistunut rekrytointi maksaa yleensä noin 50 000 euroa. Vaativassa KAM-roolissa todellinen kustannus voi nousta yli 700 000 euroon. Summa muodostuu palkasta, sivukuluista, perehdytyksestä, menetetystä myynnistä, johdon ajankäytöstä, asiakkaiden menetyksistä sekä rekrytoinnin muista kustannuksista.
Ehkä kaikkein mielenkiintoisin kysymys ei kuitenkaan ole raha.
Rahaa voidaan laskea jälkikäteen. Myyntipäällikkö miettii kuitenkin aivan muuta.
Todellisuudessa myyntipäällikkö ei pelkää rekrytointia. Hän pelkää virherekrytointia, mikä lähes poikkeuksetta tarkoittaa alisuorittamista. Sitä, että muutaman kuukauden kuluttua myyntipäällikkö huomaa palkanneensa myyjän tai ehkä myyjänäyttelijän, joka ei pysty korvaamaan Jussin suorituskykyä, vaikka kaikki näytti haastatteluvaiheessa lupaavalta.
Ensimmäiset viikot eivät yleensä kerro vielä mitään. Uusi myyjä perehdytetään, yhteisiä asiakastapaamisia on useita ja myyntipäällikön mukanaolo on täysin luonnollista. Vasta kuukausien kuluessa alkaa näkyä, ettei yhteiskäyntejä enää tehdä perehdytyksen vuoksi, vaan siksi, että ilman niitä kauppoja ei synny. Vastuu kauppojen syntymisestä on siirtynyt myyntipäällikön harteille.
Moni kokenut myyntipäällikkö tunnistaa hetken, jolloin hän huomaa keskustelevansa asiakastapaamisessa enemmän kuin uusi myyjä. Sen jälkeen hän alkaa huomata vievänsä neuvotteluja päätökseen itse, koska yritys tarvitsee kauppaa ja koska uuden myyjän starttausaika on kulunut umpeen. Tulosta on PAKKO syntyä.
Tässä vaiheessa tapahtuu jotain hyvin ongelmallista. Toimitusjohtaja näkee CRM:stä syntyneitä kauppoja ja olettaa uuden myyjän päässeen vauhtiin. Myyntipäällikkö tietää, että todellisuudessa suurin osa kaupoista syntyi hänen omien ponnistelujensa ansiosta. Mitä kokeneempi myyntipäällikkö on, sitä pidempään hän pystyy pitämään tilanteen hengissä omalla osaamisellaan. Se näyttää ulospäin vahvuudelta. Todellisuudessa hän peittää virherekrytointia omalla työpanoksellaan ja käyttää siihen johtamisenergiaa, jonka pitäisi kohdistua koko tiimin kehittämiseen.
Samalla hänen kalenterinsa alkaa muuttua. Yksi alisuorittaja alkaa viedä enemmän aikaa kuin useampi hyvin suoriutuva myyjä yhteensä. Hyvin suoriutuvia myyjiä pitäisi energisoida, oma myyntityö jää vähälle huomiolle ja koko tiimin kehittäminen alkaa siirtyä kuukaudesta toiseen. Tätä ei yleensä huomata yhdellä kertaa. Se tapahtuu hitaasti, lähes huomaamatta. Johtamisvuoto on alkanut.
Mentorini Dr. Dave Barnett sanoi minulle aikanaan lauseen, joka on jäänyt mieleeni.
“Jokainen myyjänäyttelijä pystyy näyttelemään vakuuttavasti tunnin ajan työhaastattelussa. Totuus tulee esiin vasta kentällä.”
Tätä ongelmaa ratkaisemaan MyyntiDNA kehitettiin.
Ei korvaamaan työhaastattelua.
Eikä korvaamaan myyntipäällikön kokemusta.
Vaan ohittamaan myyjänäyttelijän itsevarma ensivaikutelma ja tuomaan esiin hakijan todellinen myyntisuorituskyky ennen rekrytointipäätöstä.
Jokainen myyntipäällikkö haluaa löytää seuraavan Jussin.
Siksi kaikkein vaarallisin hetki on juuri se, kun työhaastattelusta poistuu hakija, josta jäi poikkeuksellisen hyvä fiilis.
Joskus se on seuraava huippumyyjä.
Liian usein se on myyjänäyttelijä.
Ja samaan aikaan se hieman varautuneempi hakija, joka ei onnistunut hurmaamaan haastattelussa, saattaa olla juuri se myyjä, joka tekee yrityksellenne seuraavan viiden vuoden aikana eniten kauppaa ja tuo kasvua.
Älä anna tunnin työhaastattelun ratkaista seuraavia kolmea vuotta.
Jos seuraavat hakijanne ovat jo loppusuoralla, tehdään heistä MyyntiDNA-suoritusennuste ennen kuin allekirjoitatte työsopimuksen.
Sen jälkeen päätätte itse, auttoiko se tekemään paremman rekrytointipäätöksen.
Jos ei auttanut, ette maksa siitä mitään.
Tipauta viestiä, kun asia on ajankohtainen.
Kim
