Rekrytointipäätös kannattaa rakentaa yhtiön oman myyntisuorituskyvyn ympärille.
Kun yhtiö palkkaa uuden myyjän, tavoite on yksinkertainen.
Parantaa yhtiön myyntisuorituskykyä.
Silti rekrytointikeskustelu pyörii yllättävän usein väärien asioiden ympärillä. Puhutaan kokemuksesta, toimialataustasta, persoonallisuudesta ja siitä, kuinka vakuuttava hakija oli työhaastattelussa.
Harvemmin pysähdytään kysymään kaikkein tärkeintä kysymystä.
Millainen myyjä juuri meidän pitäisi palkata, jotta yhtiön myyntisuorituskyky todella paranee?
Siinä on merkittävä ero.
Monessa yrityksessä ajatellaan edelleen, että hyvä myyjä on hyvä myyjä.
Oma kokemukseni on täysin toinen.
Yritys, jonka ongelma on uusasiakashankinnassa, tarvitsee erilaisen myyjän kuin yritys, jossa asiakkuudet eivät juurikaan kasva.
Yritys, jossa tekemisen määrä on liian alhainen, tarvitsee erilaisen myyjän kuin yritys, jossa kontakteja syntyy paljon mutta kauppoja liian vähän.
Yritys, jonka tulos lepää muutaman huippumyyjän varassa, tarvitsee hieman erilaisen rekrytoinnin.
Siksi yhtä oikeaa rekrytointiprofiilia ei ole olemassa.
Jokaisella yrityksellä pitäisi olla oma rekrytointiprofiilinsa.
Sellainen, joka perustuu yhtiön nykyiseen myyntisuorituskykyyn eikä yleiseen käsitykseen hyvästä myyjästä.
Tässä kohtaa keskustelu muuttuu nopeasti euroiksi.
Usein epäonnistuneen myyjärekrytoinnin hinnaksi arvioidaan rekrytointikulut, muutaman kuukauden palkka ja perehdytys.
Todellinen kustannus syntyy aivan muualla.
Menetetystä myynnistä.
Hitaammin kasvavasta asiakaskannasta.
Menetetyistä asiakkuuksista.
Johdon ajasta.
Ja ennen kaikkea siitä, että oikea myyjä jäi palkkaamatta.
Omien laskelmiemme mukaan epäonnistuneen myyjärekrytoinnin kokonaiskustannus voi nousta roolista riippuen noin 55 000 eurosta aina yli 770 000 euroon.
Mutta vielä suurempi kustannus jää yleensä kokonaan laskematta.
Keskustelin erään suomalaisen toimitusjohtajan kanssa heidän myyntitiiminsä suorituskykyeroista.
Olemme laskeneet MyyntiSyke-läpivalaisuja tehdessämme, että parhaiden ja heikoimpien myyjien välinen ero on tyypillisesti noin 300–400 prosenttia.
Hänen vastauksensa pysäytti.
“Ei se ole meillä noin pieni. Ero on selvästi suurempi.”
En epäile sitä hetkeäkään, kyllä hän myyntitilastot tietää täsmällisesti.
Samankaltainen ilmiö toistuu useissa organisaatioissa. Heikon ja huippumyyntisuorituksen ero voi olla jopa 7X.
Kun parhaiden ja heikoimpien myyjien suorituskyky voi olla moninkertainen, rekrytointia ei enää pitäisi ajatella henkilöstöpäätöksenä.
Se on yksi yhtiön tärkeimmistä investointipäätöksistä.
Juuri tästä syystä uskon, että myyjärekrytointi pitäisi tehdä uudella tavalla.
Ei aloittamalla hakijoista.
Vaan aloittamalla yrityksestä.
Ensin pitäisi ymmärtää, mikä nykyisessä myyntiorganisaatiossa rajoittaa kasvua.
Sen jälkeen rakentaa juuri kyseiseen yritykseen sopiva rekrytointiprofiili.
Vasta tämän jälkeen kannattaa arvioida hakijoita.
Muuten riskinä on palkata erinomainen myyjä ratkaisemaan väärää ongelmaa.
Jos tavoitteena on ymmärtää hakijan persoonallisuutta, markkinoilla on siihen useita hyviä arviointimenetelmiä.
Mutta persoonallisuuden tunnistaminen ja myyntisuorituskyvyn ennustaminen eivät ole sama asia.
Ne vastaavat kahteen täysin eri kysymykseen.
MyyntiDNA:n lähtökohta on ollut alusta asti toinen.
Sitä ei kehitetty kuvaamaan ihmisiä.
Se kehitettiin tukemaan yhtä liiketoiminnan tärkeimmistä päätöksistä: kenet kannattaa palkata parantamaan juuri tämän yrityksen myyntisuorituskykyä.
Jos seuraava myyjärekrytointi on ajankohtainen, vertaile rohkeasti MyyntiDNA:ta nykyiseen arviointimenetelmäänne.
Meitä ei tarvitse uskoa.
Riittää, että vertailette.
Jos haluatte keskustella siitä, millainen rekrytointiprofiili juuri teidän yhtiöllenne kannattaa rakentaa ennen seuraavaa rekrytointia, vaihdetaan ajatuksia.
Usein jo yksi keskustelu auttaa katsomaan rekrytointia hieman eri näkökulmasta.
Sillä lopulta tavoitteena ei ole löytää yleisesti hyvä myyjä.
Tavoitteena on löytää juuri se myyjä, joka parantaa teidän yhtiönne myyntisuorituskykyä.
Mukavaa myyntiviikkoa!
Kim
